鋒靂張孫明爍

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國內(nèi)傳統(tǒng)商超正在經(jīng)歷最冷寒冬。在家樂福陷經(jīng)營困境，區(qū)域商超龍頭步步高易主國資之際，本土商超巨頭永輝超市（601933.SH）正在與曾經(jīng)看中的資產(chǎn)分道揚鑣。

近半年來，永輝超市持續(xù)減持中百集團股份，持股比例已從29.86%不斷下降，已不再是中百集團第二大股東。中百集團是湖北連鎖超市龍頭，此前多年，永輝超市曾有意拿下其控制權(quán)，去年9月，是永輝超市持股9年來首次減持。

永輝超市持續(xù)減持同處于業(yè)績低迷期的中百集團股份，被市場解讀出多層信息，其中包括永輝超市對于資金的渴求和及時止損的愿望。

近年來，生鮮電商、社區(qū)團購先后崛起，疊加疫情沖擊，實體商超發(fā)展挑戰(zhàn)重重，急需轉(zhuǎn)型。在經(jīng)歷超級物種等多業(yè)態(tài)的嘗試與大撤退后，伴隨著2021年巨虧39億，永輝超市股價一路下行。如今，永輝超市市值較此前峰值千億已跌去700多億，股價處于近八年來的最低谷，當前市值315億左右。

從小生鮮到大超市

生鮮，依然被認為是永輝超市的王牌，只是如何繼續(xù)打好這張牌成為永輝超市的新課題。

20世紀90年代，張氏兄弟張軒寧和張軒松高中輟學后，在福建先后涉足啤酒批發(fā)、微利超市經(jīng)營。后來，憑借敏銳的市場嗅覺，他們選擇在超市里售賣最難經(jīng)營的生鮮品類，完成了開創(chuàng)性的商業(yè)進化。

當時的背景是，全球零售巨頭沃爾瑪、家樂福、麥德龍紛紛瞄向中國龐大的消費市場，張氏兄弟在夾縫中為自己的超市找到了生存空間，將農(nóng)貿(mào)市場搬到超市里。2000年，他們在福州開設第一家“農(nóng)改超”超市——永輝生鮮超市，成為“農(nóng)改超”的開創(chuàng)者，并在擴張前期受到當?shù)卣叻龀帧?/p>

在直采、自營模式下，永輝超市建立起以生鮮為主的百貨、服裝商品結(jié)構(gòu)，與國外同行連鎖企業(yè)形成了錯位競爭，逐漸在福建、重慶市場建立領先優(yōu)勢。2010年，永輝超市上市，成為“生鮮第一股”，通過借力資本市場，永輝超市從區(qū)域走向了全國。

從經(jīng)營邏輯來看，永輝超市主要經(jīng)營三大類產(chǎn)品，其中，高頻次剛需的生鮮產(chǎn)品為超市引流，食品用品拉動營收增長，服裝產(chǎn)品增加利潤貢獻度，籍此實現(xiàn)營業(yè)收入和利潤水平的同步增長。2010年，永輝生鮮及加工、食品用品、服裝三大產(chǎn)品的營收占比分別為53%、39%、8%，毛利率分別為13.18%、17.49%、28.22%。

2014年，在國內(nèi)果蔬流通損腐率為20-30%的情況下，永輝超市生鮮產(chǎn)品的的損耗率僅在5%左右。永輝模式背后，是一套完整的全國性農(nóng)產(chǎn)品采購及區(qū)域直采體系，通過企業(yè)與農(nóng)戶直接對接，減少了中間環(huán)節(jié)，降低倉儲物流及損耗成本，保證農(nóng)產(chǎn)品的新鮮程度并提高價格競爭優(yōu)勢。

在2015年之前，依靠著門店的穩(wěn)定擴張和生鮮壁壘，永輝超市營業(yè)收入保持著20%-55%的高速增長。時移勢易，隨著消費需求的線上轉(zhuǎn)移和年輕消費群體的崛起，實體零售業(yè)普遍面臨轉(zhuǎn)型壓力。加之，2015年以來，依靠前置倉模式崛起的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等社區(qū)生鮮電商，在資本的驅(qū)動下開始伸向永輝的生鮮基本盤，永輝超市在創(chuàng)業(yè)初期建立起的一套經(jīng)營邏輯不斷被打破。

2015年，永輝超市迎來上市以來首次凈利潤負增長，危機初現(xiàn)，永輝超市開始提出供應鏈轉(zhuǎn)型、實體店轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型。值得留意的是，永輝超市以生鮮為主，食品用品、服裝三位一體的生態(tài)也趨于瓦解。2017年，永輝超市毛利率最高的服裝產(chǎn)品的毛利占比萎縮至5%，營收占比僅2%，2018年被并入食品用品部，不再單獨列出。巔峰時期，永輝超市服裝產(chǎn)品的毛利貢獻比例超過14%，營收占比超過8%。

永輝的進化史

正如永輝超市創(chuàng)始人所信奉的“只有改變才能生存”，2013年以來，永輝超市進行過多次業(yè)態(tài)試水，鮮有成功案例。對于永輝超市的嘗試，用張軒松的話來說，“每一次探索有成功也有可能失敗，但永輝積極地做行業(yè)的沖鋒人。”

2013年，永輝超市上線永輝生鮮電商網(wǎng)站“半邊天”，但該網(wǎng)站運營不足兩個月即下線。近年來，永輝超市的主要轉(zhuǎn)型嘗試由永輝超市的創(chuàng)業(yè)板塊永輝云創(chuàng)科技有限公司（以下簡稱“永輝云創(chuàng)”）承擔，永輝云創(chuàng)旗下包含三大業(yè)務：永輝生活APP、超級物種、永輝生活，其中，超級物種被寄予厚望。

永輝超市的劇烈轉(zhuǎn)型發(fā)生在2017年，永輝云創(chuàng)上馬“零售+餐飲”新零售業(yè)態(tài)超級物種，主要面向年輕、中高端消費群體，對標對象是阿里的盒馬鮮生。當年永輝還提出100家超級物種門店擴張計劃，并引入騰訊入股永輝云創(chuàng)。數(shù)據(jù)顯示，2017年，永輝超市新開門店超過330家，其中，永輝生活門店172家，精品超市Bravo133家，超級物種27家。這是2015年永輝超市新開門店數(shù)的5倍。

不過，風風火火擴店兩年后，2019年，永輝云創(chuàng)旗下兩大新零售業(yè)態(tài)超級物種和永輝生活迎來閉店潮。

快速擴張加重了上市公司負擔，為緩解高速擴張期的業(yè)績壓力，2018年12月，永輝超市轉(zhuǎn)讓永輝云創(chuàng)29.6%股權(quán)給張軒寧，退為第二大股東，實現(xiàn)永輝云創(chuàng)出表。數(shù)據(jù)顯示，2017到2019年三年間，永輝云創(chuàng)虧損超過21億。

隨著永輝云創(chuàng)的出表，永輝超市內(nèi)部分歧也隨之暴露。2018年12月，永輝超市公告稱，由于張軒松和張軒寧在公司發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、治理機制等方面存在較大分歧，且對永輝云創(chuàng)的定位、發(fā)展方向和路徑也有不同意見，為避免分歧進一步加劇，兄弟倆解除了一致行動關(guān)系。

值得一提的是，在永輝云創(chuàng)出表后，永輝超市和永輝云創(chuàng)在業(yè)務上出現(xiàn)一定的重疊，例如，在永輝云創(chuàng)推出永輝生活APP的情況下，永輝超市推出永輝買菜APP。此外，永輝云創(chuàng)旗下永輝生活與永輝超市2019年擴店573家的永輝mini業(yè)態(tài)在定位上也有一定的重合。這樣的重疊布局一度被視為永輝超市的資源內(nèi)耗。

這種局面持續(xù)到2020年7月，彼時，永輝超市從張軒寧手中回購永輝云創(chuàng)20%股權(quán)，成為永輝云創(chuàng)第一大股東，永輝云創(chuàng)回歸永輝超市。不過，雖然兩大新業(yè)態(tài)試水失敗，但是永輝云創(chuàng)打造的永輝生活APP為永輝超市后來發(fā)展線上到家業(yè)務做了重要鋪墊。在回歸前，永輝生活APP會員數(shù)達到3285萬，目前為永輝超市線上業(yè)務的主要載體。

匆忙上線超級物種的做法一度被外界詬病為“跟風”，對于永輝超市此前作出的探索，在2021年第一季度業(yè)績說明會上，張軒松坦承，是永輝超市對實體零售和創(chuàng)新缺少敬畏心，他表示，永輝超市沒有做好迭代更新的管理模式，管理效率不夠高，永輝超市內(nèi)部將進行變革，而不是改革。

永輝超市內(nèi)部變革最大的信號是高管大換血，2021年，永輝超市CEO李國、副總裁兼財務總監(jiān)吳莉敏、副總裁金斌、董秘張經(jīng)儀陸續(xù)辭職。具有技術(shù)背景的京東集團前高級總監(jiān)李松峰從永輝超市CTO被提拔為永輝超市CEO。

2021年9月，李松峰在寫給內(nèi)部人員的一封信中提到，永輝超市藍圖已清晰，堅定科技永輝的戰(zhàn)略方向，全力打造一個以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺。

變革與沖擊

面對生鮮電商與社區(qū)團購等業(yè)態(tài)的分流沖擊，疫情之下，傳統(tǒng)超市經(jīng)營持續(xù)承壓，永輝超市也急需尋求新增長點，而業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)向透露出永輝轉(zhuǎn)型的風向標。

繼收縮超級物種、永輝生活、永輝mini等業(yè)態(tài)的擴張戰(zhàn)略后，永輝超市繼續(xù)探索新業(yè)態(tài)，其中最大的動作是在2021年5月試水倉儲會員店模式，當年開業(yè)53家。

與依賴會員費創(chuàng)造核心利潤的倉儲會員店模式不同，永輝超市倉儲店不僅不收取會員費，而且在選址和商品品類上也與Costco、山姆等國際零售巨頭的思路存在差異，例如，新開業(yè)的倉儲店不在租金較低的郊區(qū)，多是在現(xiàn)有門店資源的基礎上升級改造而來。此外，相比于傳統(tǒng)倉儲店精簡SKU，嚴選產(chǎn)品，以及獨特的定制化優(yōu)勢，永輝超市在倉儲店的經(jīng)營上更突出的是“一件也是批發(fā)價”的定位。

以上海永輝寶山通河路店為例，該門店是永輝超市上海首家倉儲會員店，商場入口處的BravoYH標志顯示著該倉儲店由永輝超市綠標店BravoYH（精品超市）改造而來，部分商品上的價簽仍未更換，店內(nèi)外隨處可見醒目的大幅紅底白字宣傳語，諸如“折零整件同樣優(yōu)惠”“一件也是批發(fā)價”“天天平價始終如一”。

在商品陳列上，門店有大堆頭和工業(yè)貨架。在商品包裝上，同時提供大包裝和零散包裝。品類上，與傳統(tǒng)超市差異不大，各品類常見品牌齊全，中高端進口商品較少。在烘焙區(qū)可以看到與山姆同款的網(wǎng)紅瑞士卷。據(jù)了解，該倉儲店的商品可以在線上同步購買。

不僅是倉儲店，永輝超市“一斤也是批發(fā)價”經(jīng)營思路也延伸到對中高端業(yè)態(tài)超級物種的迭代上。

2022年以來，永輝超市將部分永輝生活門店改造為主打“肉類火鍋方便菜”的社區(qū)小店，直接打出“買肉就到超級物種一斤也是批發(fā)價”的口號，與上一代超級物種相比，這一代超級物種的門店更小，定位也更加清晰。

以超級物種上海古美路店為例，該門店入口處就是肉類檔口，且配有豬肉技工，生鮮區(qū)域占比不足三分之一，走訪觀察到，肉類是該門店主要的引流品類，中老年客戶居多。

從精品超市到試水不收會員費“一件也是批發(fā)價”的倉儲店，從售賣波士頓龍蝦的超級物種門店到喊出“買肉就到超級物種，一斤也是批發(fā)價”，永輝超市的轉(zhuǎn)向被認為更接地氣，也更務實。不過，薄利多銷的思路也更考驗永輝超市的管理能力。

2021年，永輝超市超市業(yè)務進入29個省市，超市業(yè)態(tài)門店1057家，但當年僅西藏錄得營收利潤雙增長，其他省市的經(jīng)營均有不同程度的下滑。

在業(yè)績上，2021年永輝超市迎來上市以來首次虧損，凈利潤虧損39.44億元。對于虧損，永輝給出四個方面的原因：一是為應對疫情防控常態(tài)化及競爭激烈的外部環(huán)境，公司采取調(diào)結(jié)構(gòu)降庫存保市場的策略，毛利下降。二是全年科技投入6.7億，線上業(yè)務虧損8.4億。三是持有的金融資產(chǎn)公允價值變動以及計提資產(chǎn)減值準備減少公司利潤；四是受新租賃準則執(zhí)行影響。

2022年度，永輝超市預計歸屬于上市公司股東的凈利潤-27.4億元，與上年同期相比減虧12億元。近年來，永輝超市的轉(zhuǎn)型同時推高了其資產(chǎn)負債率，Wind數(shù)據(jù)顯示，2017-2021年，永輝超市資產(chǎn)負債率分別為37.9%、50.9%、60.9%、63.6%、84.47%。

對于永輝超市面臨的挑戰(zhàn)，張軒松曾說到“永輝不擔心市場的競爭，最擔心的是我們自己能不能夠適應市場思想、能不能跟上市場?！?/p>

關(guān)鍵詞： 永輝超市 中百集團