專訪背景

(資料圖片)

阿里巴巴是中國最重要的公司之一，張勇也是中國最重要的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之一。

他在2008年兼任淘寶網(wǎng)COO兼淘寶商城總經(jīng)理，2009年推出了雙十一購物節(jié)。2012年淘寶商城更名為天貓，天貓雙十一在幾年后超越美國“黑色星期五”成為全球規(guī)模最大的購物狂歡節(jié)。

4月11日上午，在北京國家會議中心舉行的阿里云峰會上，張勇講到一段和雙十一相關(guān)的花絮。

“當(dāng)時對我們的服務(wù)器承載能力還沒有什么信心，就做了一套PC版黑白淘寶網(wǎng)的備用方案。（想著）如果要限流，降低頁面負載，實在不行了就把頁面切成黑白的。今天聽起來非?？尚?，但這是實實在在發(fā)生的事情。經(jīng)過14年的發(fā)展，我們今天再也不用為洪峰背后的支撐系統(tǒng)而發(fā)愁?！畬崟r交易、超大規(guī)模、高并發(fā)、洪峰值’是阿里云計算能夠扛過去的基礎(chǔ)底線，無論是支付、訂單，還是庫存，實時同步，這中間的用戶體驗如絲般順暢?！?/p>

在中國，很少有互聯(lián)網(wǎng)用戶沒有接觸過阿里，十億級別的用戶是以前無法想象的商業(yè)規(guī)模；而正是云計算等技術(shù)的支撐，讓商業(yè)普惠變成可能。

2009年誕生的云計算和雙十一背后，都體現(xiàn)了企業(yè)家前瞻性決策的價值。這種價值超越了一家企業(yè)的范疇，成為整個數(shù)字商業(yè)社會的基礎(chǔ)設(shè)施和重要節(jié)日。

而在最近一段時間里，阿里做的兩個足以影響很長時間的重大決定，引發(fā)了廣泛關(guān)注：

一是在3月28日張勇發(fā)布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革。6是6大業(yè)務(wù)集團，即阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛，N是多家業(yè)務(wù)公司，如阿里健康、高鑫零售、盒馬等，以及未來可能新創(chuàng)設(shè)或投資的公司。它們分別成立董事會，實行各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負責(zé)制，對各自經(jīng)營成果負總責(zé)。阿里集團則將從過去對旗下業(yè)務(wù)的人、財、事全面管理的統(tǒng)管模式，全面轉(zhuǎn)向控股模式，以股東身份參與各董事會，行使股東權(quán)利，履行股東義務(wù)。

二是張勇躬身入局云戰(zhàn)場，親自擔(dān)任阿里云智能CEO，搶抓人工智能新一代技術(shù)和千行百業(yè)全面擁抱智能化的機遇。張勇說，讓計算成為公共服務(wù)是阿里云始終不變的追求，未來核心是做好兩件事情：讓算力更普惠，讓AI更普及。

在云智交融的新時代，阿里巴巴向何處去？如何去？張勇做出了決定，也展現(xiàn)出他的勇氣、變革的方向和對未來的判斷。

4月11日上午我在現(xiàn)場聆聽了云峰會，下午專訪了張勇。采訪的聚焦點是組織變革、激發(fā)企業(yè)家精神、云計算時代的阿里。

以下為采訪實錄。

關(guān)于“1+6+N”組織變革

問：過去說“大而不能倒”，實際上“大而不易改”才是常態(tài)。阿里這次變革是“創(chuàng)立24年來最大的一次組織變革”。你們是想清楚了哪些關(guān)鍵點才下了決心？

張勇：首先，從業(yè)務(wù)層面看，大家眼中是一個阿里巴巴，但其實里邊的業(yè)務(wù)已經(jīng)非常復(fù)雜。我仔細研究過一些大型集團，要么是單一主業(yè)，要么主業(yè)的類型有很強互通性。而阿里有to C的業(yè)務(wù)，to B的業(yè)務(wù)，to C里有平臺型的，也有工具型的。如高德地圖，它需要匠人精神，因為地圖準(zhǔn)不準(zhǔn)是關(guān)鍵，必須精益求精。我們過去總體來說是平臺型的，后來有了盒馬這樣的企業(yè)，它又是零售型的。

這么多業(yè)務(wù)，各自的關(guān)注點和氣質(zhì)是不一樣的。就像一個動物園，不同物種需要不同的培養(yǎng)方法。如果一直混著運營，可能比較適合某些物種，但未必適合其他物種，且彼此間的摩擦也會越來越大。有的業(yè)務(wù)受國際大環(huán)境影響比較大，有的受技術(shù)創(chuàng)新影響大，有的受消費者趨勢變化影響大。每個賽道上的競爭對手也不太一樣。從成長周期看，淘寶已經(jīng)誕生20年了，有些業(yè)務(wù)才兩年。從空間看，你坐在杭州就很難想象在東南亞的海外業(yè)務(wù)如何快速響應(yīng)競爭對手的行動。所以從集團多業(yè)務(wù)運營的發(fā)展邏輯看，變是一種必然，要讓組織變得更簡單、更敏捷，讓孩子大了走出去，獨立面對市場。

其次，從員工層面看，要解決“為誰而戰(zhàn)”的問題。怎樣讓員工、中層管理者，高層管理者，在業(yè)務(wù)上的付出、貢獻和激勵結(jié)果之間產(chǎn)生更直接的關(guān)聯(lián)，而不是中間有很長的傳導(dǎo)機制，這非常重要。

今年阿里創(chuàng)立24年了。今年也是我在阿里的第16年，我35歲當(dāng)淘寶CFO，后來創(chuàng)天貓，做“雙十一”，現(xiàn)在我們公司里，不要說35歲，40歲、45歲，有沒有給到他這樣的責(zé)任和激發(fā)？

我在阿里最大的體會是，企業(yè)家精神不是靠培養(yǎng)的，是靠自我激發(fā)的。阿里這么多業(yè)務(wù)，需要一批企業(yè)家，不是一個企業(yè)家。你能靠培訓(xùn)、靠下指標(biāo)來完成企業(yè)家的培養(yǎng)嗎？不可能，一定是靠一種機制去幫助企業(yè)家自我激發(fā)。我在全員信中提出，“市場是最好的試金石，未來，具備條件的業(yè)務(wù)集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性”。這就是根本性的機制變革。

當(dāng)然，今天的變革也不是一蹴而就的，有前期鋪墊，是水到渠成。2015年我們就提出中臺戰(zhàn)略，構(gòu)建了“大中臺、小前臺”的治理模式，2020年我們又倡導(dǎo)打造敏捷組織，推行經(jīng)營責(zé)任制，比如高德的經(jīng)營責(zé)任制就是三年一個周期，而不是一年，這樣它才愿意投資那些未必能馬上見效的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。目前阿里有多家獨立經(jīng)營的環(huán)路公司（完整的公司制），如菜鳥、盒馬、本地生活等。在這些探索的基礎(chǔ)上，進一步更徹底地變革，這就是“1+6+N”的新治理結(jié)構(gòu)。

問：商學(xué)院經(jīng)常討論，企業(yè)家精神是與生俱來的（by nature）還是習(xí)得的（by learning），你剛才提出是激發(fā)。這次組織改革，讓各業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)公司更加獨立地邁向市場，就是為了激發(fā)他們。你覺得合在一起統(tǒng)管的“弊”，是否超過了統(tǒng)一協(xié)調(diào)帶來的“利”？

張勇：企業(yè)內(nèi)部組織的分與合、縱與橫，不是絕對的，而要在不同階段動態(tài)調(diào)整。我們2015年提出“大中臺，小前臺”，那時考慮，把前臺各業(yè)務(wù)線的共性需求提煉出來，打造成組件化的資源包，以接口形式提供給前臺使用，減少“重復(fù)造輪子”。中臺集合了整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對前臺形成有效支撐。沒有中臺戰(zhàn)略這8年，現(xiàn)在突然分開，那就會弊大于利。而有了中臺建設(shè)，很多服務(wù)和工作方式的耦合度已經(jīng)建立起來，即使現(xiàn)在組織分開、治理分開，這些服務(wù)和工作的耦合關(guān)系并不會分開。對業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)公司來說，“分開”的要義是把決策權(quán)交給離市場最近、最向下、面對業(yè)務(wù)前沿的人，凡是有助于發(fā)展、而且已經(jīng)耦合得很好的服務(wù)關(guān)系，并不會分開。

舉例說，今天阿里所有業(yè)務(wù)都是云的客戶，你讓他不用云是不可能的。整個基礎(chǔ)設(shè)施的運維范式已經(jīng)形成，電商線、物流線、高德等等已經(jīng)在云上，長在一起，分不開了。而如何更好地利用云，更加主動地向市場發(fā)力，圍繞客戶創(chuàng)新，這就要靠他們自己的主人翁意識。

舉這個例子是說明，由于中臺建設(shè)幫助大家建立了協(xié)作系統(tǒng)、工作范式，所以未來，盡管大家面向市場的決策機制獨立了，但你中有我、高效互融的耦合關(guān)系依然存在?？偟膬r值觀要求也是一致的。變革更強調(diào)的是，你要根據(jù)自己的業(yè)務(wù)狀況來決策，要擺脫對一個大集團的依賴感，不能再靠一兩個腦子來做所有戰(zhàn)場的決策。這必須改變治理結(jié)構(gòu)，如果上面一直有個人替他決定，他就永遠會有借口、惰性等等。

問：變革前你對阿里每個業(yè)務(wù)應(yīng)該有最終決定權(quán)，變革后每塊業(yè)務(wù)都有自己的董事會，你會參加所有董事會嗎？你既要他們奔向市場往前沖，真刀真槍練出來，又要承擔(dān)整個阿里的責(zé)任，你是怎么平衡的？

張勇：我不會在所有董事會上，只會在少數(shù)董事會上。但這不意味著我對每塊業(yè)務(wù)就完全置身事外了。

第一，阿里所有業(yè)務(wù)都是高度數(shù)字化的，每塊業(yè)務(wù)的情況我可以實時了解，信息是透明的。

第二，我們數(shù)據(jù)的可視性也很好。不是結(jié)果性的數(shù)據(jù)，而是過程性的，我可以看到原始的數(shù)據(jù)顆粒度。

所以我在與不在董事會，并不影響對于業(yè)務(wù)的了解。數(shù)據(jù)的可視性才是最關(guān)鍵的。

改革后，阿里集團成為一個控股公司，控股公司最怕下面的報表都是結(jié)果性的?？偛恳獔蟊?，下面填指標(biāo)。我們要掌握的數(shù)據(jù)是原始顆粒度的，可視的，沒有隱瞞的。這也是對上市公司的治理要求。

問：聽你這么一講，我感覺這場改革組織分了，但內(nèi)在的一些生命流并沒有斷。

張勇：斷了就自廢武功了。如果沒有內(nèi)在關(guān)聯(lián)，不能彼此借力，就無法形成全局的戰(zhàn)略判斷，長此以往問題會很大。說白了，公司做大之后要往小做，合久以后要分開做，這是天道循環(huán)。而分也不是完全掰開，分了以后還有共通點。

關(guān)于生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力

問：2023年你提出阿里要“進”，這次組織變革提出“敏捷組織、多元文化”，兩者之間是有關(guān)系的吧？

張勇：是。抗疫結(jié)束后，我們判斷經(jīng)濟要快速發(fā)展，企業(yè)必須往前走，要有進步。所以提出要“進”。

這次組織變革，改變的是生產(chǎn)關(guān)系。我一直喜歡用馬克思主義基本原理來討論問題，比如生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力是不是適應(yīng)，生產(chǎn)關(guān)系是促進了還是阻礙了生產(chǎn)力的發(fā)展。你改變生產(chǎn)關(guān)系，期望得到什么？可能的代價是什么？利大于弊還是弊大于利？想清楚了就改，就往前走。最后的結(jié)果也許會有落差，但還是要努力向著對的方向走。

問：組織變革是管理問題，接下來是各個業(yè)務(wù)群的經(jīng)營能力和創(chuàng)新問題。如果有些業(yè)務(wù)單元在市場上表現(xiàn)得不那么理想，是不是還會面臨繼續(xù)改革的問題？

張勇：這是回避不了的。生產(chǎn)關(guān)系的改變是不是能創(chuàng)造新的生產(chǎn)力？它是必要條件，不是充分條件。先把必要條件做到，剩下的充分條件比如企業(yè)家精神、企業(yè)家能力、每個業(yè)務(wù)的創(chuàng)新機制、年輕人的活力、組織文化、對所在行業(yè)的深刻洞察等等，都是邁向成功的因素。但如果生產(chǎn)關(guān)系不改變，這些問題就會混在一起，分不清。

生產(chǎn)關(guān)系變了之后，各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者就必須挺身而出，挺在前面。這是對領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)。我這么久在阿里學(xué)習(xí)，深深體會到：做一個領(lǐng)導(dǎo)者，就是要做別人不能做的、不敢做的決定，承擔(dān)別人不能承擔(dān)的責(zé)任。在內(nèi)部我還有一句大白話，做領(lǐng)導(dǎo)者就要搞定團隊搞定不了的資源。

在一個大型企業(yè)中，生產(chǎn)關(guān)系變化的決定一定是自上而下做出的，而生產(chǎn)關(guān)系變化后，生產(chǎn)力的突破則更多是下面創(chuàng)造的。生產(chǎn)力的創(chuàng)造要靠大家。

十個手指有長短，在必要條件具備后，人的問題、視野格局的問題、創(chuàng)新力的問題、組織文化的問題，也許會更多地暴露出來。這毋庸回避。因為這些問題都存在，如果不暴露出來，可能自己都不知道病得那么重，“不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡”，那還不如暴露得更充分一點，然后該解決什么問題就解決什么問題。如果某個部分真的沒有市場競爭力，那也只能被“埋掉”。我在內(nèi)部開會時，原話就是這樣的。

就拿6+N的6來說，這6個業(yè)務(wù)都是很大的集團，不說淘寶天貓這么巨大的，菜鳥就是個大企業(yè)集團了——里邊有干快遞的、干倉儲的、干跨境海外的、干物流科技的、干驛站的……一個驛站就是一個閉環(huán)業(yè)務(wù)，是總經(jīng)理負責(zé)制。原來的結(jié)構(gòu)是阿里大集團套中集團、再套小集團，層層套，現(xiàn)在上面少了一層，那么下面怎么辦？

下面需要根據(jù)內(nèi)外部的具體情況，確定自己的結(jié)構(gòu)和機制。有的可能橫向再分，也有的可能不分。核心問題是明白變革的本質(zhì)在于，通過分解責(zé)任，面向市場，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，激發(fā)自驅(qū)力。市場需要什么樣的組織和文化，就朝這個方向努力，用市場要求牽引組織結(jié)構(gòu)。如果下面的每個集團、公司只顧組織形式，忘了變革的本質(zhì)，忘了市場，那也可能滋生新的大企業(yè)病，就與改革的方向相悖了。

問：你提到如果某個部分如果沒有市場競爭力，只能被埋掉。是不是意味著阿里巴巴集團不再為其埋單，而由市場機制來解決？

張勇：市場化是主要方向。我們這些年推“經(jīng)營責(zé)任制”，推業(yè)務(wù)公司的環(huán)路化，都是沿著市場化方向在往前走。所謂市場化，就是你的價值由市場決定，比如你到市場上融一次資，就知道你在投資者心中的價值了。市場化意味著你的工作讓我滿意是沒有用的，你要到市場上讓別人滿意，才真的有價值。

“1+6+N”改革后，集團要從業(yè)務(wù)經(jīng)營公司變成資產(chǎn)經(jīng)營公司，從管人管事管業(yè)務(wù)、解決具體問題、給所有人兜底，轉(zhuǎn)變?yōu)閺氖袌鼋嵌茸龀鰞r值判斷。這次變革，集團還可以給各個業(yè)務(wù)的一號位、新的CEO們一些“嫁妝”，但以后要拿錢，需要到市場上去拿。你做得好，作為大股東我愿意投，但也可以不投。要圍繞阿里的戰(zhàn)略主線去判斷每個業(yè)務(wù)的價值。這樣在集團和業(yè)務(wù)之間也有了一些抽離感，如果一直陷在里邊，其實很難做出準(zhǔn)確判斷。

「能力建設(shè)、價值創(chuàng)造」與「企業(yè)家如云」

問：在整個經(jīng)濟不再高歌猛進增長后，市場更卷，企業(yè)之間的競爭更為激烈，需要更深的市場洞察和建立核心能力。你對各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的要求和期待也在改變吧？

張勇：確實我們正在進入深水區(qū)。這也是為什么阿里前幾年在內(nèi)部就開始對所有領(lǐng)導(dǎo)者、管理者提出“能力建設(shè)，價值創(chuàng)造”。阿里的文化價值觀有一條叫“客戶第一”。這是正確的，但怎么做到客戶第一？核心要通過價值創(chuàng)造。你給他創(chuàng)造價值，人家就認你。但誰都想創(chuàng)造價值，憑什么認你？那就是能力建設(shè)。你有能力，就可以創(chuàng)造別人創(chuàng)造不了的價值。

這個邏輯強調(diào)的是，客戶第一首先是一種態(tài)度，其次是一種能力，沒有能力的“客戶第一”是空的，有能力，能進行價值創(chuàng)造，客戶第一就是自然的結(jié)果。

問：在推動業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的能力建設(shè)中，你主要采取什么方法？“抽鞭子”？搞培訓(xùn)？

張勇：我更希望的是激發(fā)，激發(fā)他們，讓他們自我激發(fā)。

今天阿里有很多業(yè)務(wù)，對領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)要求非常高，“上得了廳堂還要下得了廚房”，主菜能搞定洋菜也要有，技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)、市場不能說全通，但基本都要明白，還要建班子補短板。一個好漢得幾個人幫，不可能一個人做下來。

刀在石上磨，人在事上磨。一個人的綜合能力在實踐中打磨。我一直說，我早年在阿里受到的最大訓(xùn)練是2011年的“十月圍城”。當(dāng)時，淘寶商城調(diào)整技術(shù)服務(wù)費和商鋪違約保證金，不少中小賣家結(jié)盟反對，事情鬧得非常大，最后我們對出臺的新規(guī)進行再調(diào)整，事件才平息。我們的方向是正確的，當(dāng)時的初心也很簡單，就是想升級平臺，但這個事件讓我意識到，平臺型企業(yè)天然有社會公共屬性，不能完全按照市場原則出牌，如果10個人里有6個人覺得你的規(guī)則有問題，那你就要反思，要站在社會角度反思。

云計算也有社會公共屬性的問題。阿里云是平臺，平臺如何和千行百業(yè)連接起來，把云用好，需要很多合作伙伴。我們要多發(fā)揮伙伴的作用，而不是一有機會就自己撲上去，這樣別人還怎么賺錢？伙伴開拓一個產(chǎn)品、一個市場，是要先投入的，他投入一半了，你說你改主意了，這肯定不行。所以我們要發(fā)自內(nèi)心地考慮自己的社會公共性，考慮相關(guān)方的利益，堅持互信、共同發(fā)展和長期共贏。大企業(yè)天然有一種主導(dǎo)性，所以更要有同理心，崇尚平等，善待伙伴。

問：過去經(jīng)常聽到一個說法，阿里“良將如云”，變革是不是希望涌現(xiàn)出更多企業(yè)家呢？

張勇：阿里也許良將如云，但戰(zhàn)將并不是企業(yè)家，戰(zhàn)將是戰(zhàn)將，我們更需要的是“企業(yè)家如云”。今天每個業(yè)務(wù)都需要一個企業(yè)家，需要可以引領(lǐng)這個業(yè)務(wù)走向未來的領(lǐng)導(dǎo)者。每個集團需要的都不是一個將，而是一個帥。

問：但你也不能指望天上突然掉下來一批企業(yè)家吧？

張勇：是的。企業(yè)家確實不是私塾里文質(zhì)彬彬培養(yǎng)出來的，往往是在競爭中一路打出來的“野孩子”。不過我相信，有好的文化和機制，企業(yè)家脫穎而出的可能性會比較大。我到阿里工作，阿里有開放的環(huán)境，讓我有機會做一些事，慢慢從0做起，從0到1又連續(xù)做成了幾件事情。就像“打關(guān)”，打了幾道關(guān)，最后把關(guān)打通了，自己也換角色了。我現(xiàn)在所做的變革，就是想讓更多人有更好的機會打通他自己的關(guān)，讓阿里有更多企業(yè)家按照業(yè)務(wù)需求打通關(guān)，過關(guān)奪隘。

「做一份事業(yè)，留一個作品」

問：你推動了這次組織變革，同時也親自擔(dān)任阿里云智能的CEO，這兩件事之間的關(guān)系是什么？

張勇：這兩件事都是阿里的大事，分別關(guān)系到阿里用什么樣的姿態(tài)面向市場，以及阿里要面向怎樣的未來，而且兩者之間是相關(guān)的。

作為企業(yè)的一號位，最重要的就是要看到未來。阿里云的14年，是深入服務(wù)中國數(shù)字化進程的14年。這中間抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的機遇，很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司從0到1，從1到10，從10到100，跟使用阿里云在云上創(chuàng)業(yè)、在云上創(chuàng)新是密不可分的。

同時，阿里云也抓住了千行百業(yè)的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的機遇。最近幾年從城市交通到健康碼、智能制造，各行各業(yè)無不在全面擁抱數(shù)字技術(shù)，用數(shù)字技術(shù)全方位地改造企業(yè)的所有環(huán)節(jié)、流程和上下游。

在2023年，ChatGPT等應(yīng)用更讓我們看到了人工智能技術(shù)全面的爆發(fā)、新一代技術(shù)的出現(xiàn)和對各行各業(yè)顛覆性的影響。一個全新的數(shù)字化時代、智能化時代正在到來。在這個時代，所有企業(yè)，從第一代互聯(lián)網(wǎng)公司到最新的互聯(lián)網(wǎng)公司，以及經(jīng)過改造的各行各業(yè)的公司，大家是在同一個起跑線上的。

我甚至說，所有行業(yè)、所有應(yīng)用、所有軟件、所有服務(wù)，都值得基于新型人工智能技術(shù)、基于AIGC各方面技術(shù)支撐、大模型支撐重做一遍，這一定不僅能帶來創(chuàng)新性的客戶體驗、客戶服務(wù)的滿足，也會讓我們的生產(chǎn)范式、工作范式、生活范式發(fā)生很多變化。

當(dāng)我們看見未來，相信未來，就要堅定和義無反顧地去調(diào)動整個組織的資源去實踐。

問：你是集團CEO又親任一個業(yè)務(wù)群的CEO，這在大企業(yè)集團中是很少的。而且阿里云過去增速很快，現(xiàn)在基數(shù)大，肯定會緩下來，你挑這個擔(dān)子不怕風(fēng)險嗎？

張勇：這可能就是我的性格使然。

第一，這個事情足夠重要，可能是阿里未來最確定的期望之一，是時代賦予的重大機會。而且我們已經(jīng)有了14年的開拓，在云基礎(chǔ)設(shè)施和數(shù)字化經(jīng)驗的積累上，都處在最好的位置。當(dāng)然，我們還有很多東西要向各行各業(yè)學(xué)習(xí)，不可能照搬互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗，但云的基礎(chǔ)已經(jīng)打好，完全有條件再上新臺階，開創(chuàng)大時代。

第二，做云的業(yè)務(wù)需要精細化經(jīng)營。我認為互聯(lián)網(wǎng)公司包括我們在內(nèi)，過去享受了很多時代的紅利。我相信我的工作特長能夠在阿里云平臺上更好地服務(wù)用戶。

第三，親自下場是我的樂趣。當(dāng)然有壓力，投資者對前面一兩個季度交的答卷會有耐心，但過了幾個季度還是達不到預(yù)期，那就會施加壓力。但壓力也是樂趣。我個人的愛好絕對不是迎來送往當(dāng)一個“吉祥物”，我的工作樂趣來自于創(chuàng)造。我跟阿里的年輕管理者常說的一句話就是，“做一份事業(yè)，留下一個作品”。我更在乎后一句，就是留下一個作品，給這個平臺、舞臺和給自己留下一個作品。

問：就像當(dāng)年天貓“雙十一”這樣的作品？

張勇：可能我的人生觀就是這樣，有一點革命浪漫主義情懷在里面。

問：但云業(yè)務(wù)本身還是挺復(fù)雜的，不花足夠多的時間，不一定能駕馭自如。你的樂趣就是經(jīng)受挑戰(zhàn)和考驗，在復(fù)雜的不確定性中把事情徹底弄清楚？

張勇：對。但也不能只從個人的樂趣出發(fā)。目前情況下，阿里巴巴集團也沒有人比我更適合來做這件事情，因為這件事情足夠大，它需要技術(shù)和商業(yè)的高度結(jié)合，需要前瞻性地設(shè)計好先進的技術(shù)系統(tǒng)和先進的商業(yè)系統(tǒng)，具備雙重的先進性，并建立好的模式。

這一切都是很大的挑戰(zhàn)。也有不少同事說，我不用自己躬身入局。但我覺得只有和大家一起打仗，才能抹掉領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威感、距離感，那些職位所代表的東西，才能真正走出信息繭房。如果我自己不打仗，都是聽匯報，很可能聽到的都是大家琢磨你愛聽啥然后說給你的。這對一個組織是不行的。我們不怕真實的問題，我們不怕競爭，我就是要和大家一起去打贏。

問：很感動你用這樣的態(tài)度變革和做事，相信這種示范也會感染很多人，帶動大家一起打造一個充滿想象力的新阿里。

張勇：我一直對阿里同事說，每個人都有自己選擇生活的權(quán)利。我們要尊重歷史，不尊重歷史也是對未來的不尊重，對現(xiàn)在所有人的不尊重，這不行。但反過來，在一個崗位上就要全力以赴。如果力不足了，拼不動了，上上下下的牽絆多了，就要調(diào)整，這時最怕把歷史和現(xiàn)實交織在一起。

阿里過去是拼出來的，未來也一定是拼出來、闖出來、創(chuàng)新出來的。

問：我印象中前幾年，阿里、騰訊都是世界十大市值公司，由于種種原因現(xiàn)在都不在里面了。我擔(dān)心中國的互聯(lián)網(wǎng)公司和美國科技巨頭的差距拉大。從成為世界級數(shù)字科技行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者這個目標(biāo)看，阿里的信念和底氣有沒有動搖？

張勇：這個問題的確非常重要。我考慮的核心是，阿里作為數(shù)字技術(shù)先進性的代表、數(shù)字商業(yè)先進性的代表，必須跟全世界最好的選手同場競技，并且有交流、有合作，而不是在另外一個小場子里自己玩自己的。

阿里的戰(zhàn)略焦點就是消費、云計算、全球化。云計算是廣義的，也包括我們正在全力推動的數(shù)字智能，大模型。過去十幾年，阿里云一直進行軟硬一體技術(shù)的研發(fā)，推動技術(shù)創(chuàng)新、規(guī)?；\營和成本降低的正循環(huán)，阿里云提供的算力成本在十年內(nèi)下降了80%，存儲成本下降了近9成。

阿里云從2019年起開始進行大模型研究，去年11月正式提出“Model as a Service”的理念（模型即服務(wù)）。我們也在云峰會上宣布，未來阿里所有產(chǎn)品都將接入千問大模型，全面升級。千問就是我們的一個階段性成果。

云計算是人工智能大規(guī)模普及的最佳方式。未來我們希望在阿里云上訓(xùn)練一個模型的成本，能夠降到現(xiàn)在的1/10，甚至是1/100。即使是中小企業(yè)，也能通過云平臺獲得AI大模型的能力和服務(wù)。

我覺得在智能化時代，無論你是有20年歷史的互聯(lián)網(wǎng)公司，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的龍頭公司，如果不抓住智能化的機會，都會被甩掉。阿里要跟全球的一流大廠比，跟最先進的水平比，而不是自己逗自己玩，自己跟自己比，這肯定不行。

做問心無愧的人，做真正開心的事

問：看到有媒體說，你是大公司CEO中最忙的，也有人說你是非常喜歡安靜，這兩點你怎么協(xié)調(diào)？

張勇：我覺得還是要掌握好節(jié)奏。我忙的前提是我的時間永遠能自己掌握，我的時間我來分配。其次，要留下時間跟自己獨處。也許是在跑步機上，也許是在打坐，也許是在看劇，也許是周末開車在外面跑，一定要有時間做一個普通人，跟自己相處。事情是做不完的，我不覺得做CEO的人會有空，但忙也是相對的。還是要找到最適合自己的工作方式，找到自己的節(jié)奏。

問：我長期研究企業(yè)家精神和商業(yè)文明，感覺你領(lǐng)導(dǎo)下的阿里越來越符合public?good的期望，good也可以翻譯成善，但好像“狼性”沒有一些友商強，這種感覺對嗎？

張勇：這是很有意思的問題。我們先從微觀競爭中跳出來。我的觀點是，一個企業(yè)的風(fēng)格跟社會周期有關(guān)系。阿里前面10年、15年，有點像一個調(diào)皮而有正義感的小男孩，他對有些固有的商業(yè)秩序看不慣，想改變。但隨著這個小男孩慢慢長大了，社會環(huán)境也在改變，人家不再覺得你是個小男孩，對你的要求就不一樣了。我覺得現(xiàn)在阿里更應(yīng)該像一個同樣有正義感，但是有責(zé)任心的年輕人，要陽光，有正能量，這跟原來沒有區(qū)別，也要有正義感，但更要有責(zé)任感，也就是更多從整個社會的角度看待對自己的要求。

回到微觀競爭的角度，市場永遠是勝敗論英雄，也永遠沒有定論，永遠在變化。這的確是商業(yè)世界的常態(tài)。但這里邊還有一點，就是世界觀、價值觀。可能我做商業(yè)的理念、做企業(yè)的理念，會有一個價值尺度，就是說，為什么做這件事？你的初心是什么？只是為了成功嗎？為了成功就要做內(nèi)心不喜歡的事嗎？人都是有局限性的，我也有，所以我希望自己保持一些價值理念的東西，希望和我們的組織一起不斷思考、不斷沉淀、不斷進化、不斷出發(fā)。

問：我很注意到你經(jīng)常講的一些概念，如同理心、先進性、責(zé)任感，還有“與社會的相處”。這些概念真的和你的決策、經(jīng)營、管理、為人處事融在一起了嗎？

張勇：這就是我的世界觀。畢竟人做一些事情，總要自己睡得著覺。我這么多年的立身之本，就是無論再忙，再不容易，再多挑戰(zhàn)，我睡覺總是特別好。

問：我想到一句話，良心是最好的枕頭。

張勇：對。就是你做任何事情，都要問心無愧。這很重要。你睡得著覺，對得起自己，對得起大家，對得起客戶，對得起跟你一起奮斗、信任你的人，這真的很重要。這樣內(nèi)心也會比較自在，無論有多大挑戰(zhàn)，還是可以勇敢去面對。

問：我和馬老師在2003年就認識，了解他的性格。我覺得他做決定可能會更沖動一些，你是不是會冷靜一些？

張勇：大面上是這樣，但我認可的、認定的事，也是不管不顧的。

我對人比較nice，但對事還是很嚴格的。不過我強調(diào)一點，做人做事，對別人的要求先用在自己身上，先要對自己有要求。

為什么我說企業(yè)家精神是自我激發(fā)的？因為最終還是要自己對自己有要求，最高的要求不是來自于別人，不是來自于KPI，不是來自于什么考核，在一個大組織里邊很容易被這些東西陷進去。最重要的是每個人回到本我。他要做的這件事，自己從心里覺得滿意不滿意？好不好？做成了是不是有點小得意？這才是內(nèi)驅(qū)力。

做一個業(yè)務(wù)的主將，最令人開心的事是你定了一個策略，按照這個策略，通過團隊拿到了結(jié)果，并且有清晰的因果關(guān)系。這樣的結(jié)果是最開心的。有時候結(jié)果是誤打誤撞的，你朝東面打了一槍，最后西面收了一個果子，別人都祝賀你，覺得你干得挺好，其實你心里明白這是撞大運。真正開心的是你把這件事想明白了，運籌帷幄，團隊步步實施，最后做成了。

問：你說的是一種特別美好的感受。但外部環(huán)境經(jīng)常變，也沒有一成不變的策略吧？

張勇：所以你要與時俱進。而且要跳出自己對事情既有的認知。一個成功過的人，會對某些習(xí)慣的東西產(chǎn)生迷信。必須要經(jīng)常自醒，要能放得下，這是最難的。商業(yè)世界沒有終局，只要你不退出江湖，永遠都在變化，永遠可能有下一波，沒有什么打關(guān)是打得完的，永遠是上一道關(guān)打了，新的關(guān)又來了。

但這也是最有趣的地方吧，就是你能夠經(jīng)過幾個輪回，仍然在，仍然青春燃燒。

問：最后一個問題，你這么多年近距離接觸了阿里的大量客戶，主要是企業(yè)，你對中國企業(yè)的能力和能力提升有什么看法？

張勇：中國企業(yè)最普遍的特征是生存能力強、適應(yīng)性強。包括現(xiàn)在出海，大家有個共識，你在國內(nèi)這么卷的地方都能活下來，到外面去卷，有很大機會贏。適者生存就是中國企業(yè)最大的能力。

其次是學(xué)習(xí)能力。中國人勤勞聰明，從最早的制造能力到現(xiàn)在的商品設(shè)計能力，不斷提升。當(dāng)然，我們在用戶側(cè)、營銷側(cè)相對強，而在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品創(chuàng)新、數(shù)字化智能化等方面，還要更加努力。但整體上，中國企業(yè)的生存能力和學(xué)習(xí)能力，相輔相成，我非常欽佩。這可能也是中國企業(yè)家群體最寶貴的能力。

結(jié)語

在對張勇采訪前，我看過他的不少講話和不多的受訪內(nèi)容。通過采訪則讓我近距離地聆聽他非常坦誠的真知灼見。

在我所見的企業(yè)家中，同時具備遠大而清晰的商業(yè)洞察力、旺盛的進取心和強烈的內(nèi)驅(qū)力、深刻而自然的同理心的并不多，張勇是讓我印象深刻的一位。所以隨著采訪的深入，我腦海中就跳出了《論語》中所說的，“知者不惑，仁者不憂，勇者不懼”。在我看來，張勇就是這樣的看得見未來、睡得好覺、打得了仗、不畏挑戰(zhàn)的人。

這次采訪也讓我再一次相信：經(jīng)濟增長的經(jīng)濟學(xué)，在很大程度上就是企業(yè)家的發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)新的經(jīng)濟學(xué)。企業(yè)家精神從哪里來？外部的市場化激勵，內(nèi)在宇宙的激發(fā)，二者都不可少。

張勇很欣賞的一位CEO是微軟的納德拉。他曾經(jīng)說：“真正持久的驅(qū)動力是立足于自身的，也就是通過工作的使命感來實現(xiàn)自我激勵和自我超越?！?/p>

也用這句話祝福張勇，祝福阿里巴巴組織變革的成功和在云智能時代的明天。

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