導(dǎo)語：營收還未躋身全球制藥TOP10的禮來，為何市值卻是全球第一？

金梅 | 作者 礪石商業(yè)評論 | 出品

過去四年間，誰是全球最亮眼的藥企？不是老牌標(biāo)桿強生，不是手握新冠疫苗和口服藥的輝瑞，而是營收跟它們完全不在一個級別的美國禮來公司（Eli Lilly and Company，下文簡稱禮來）。禮來的營收雖然還未躋身全球制藥TOP10，但其市值已經(jīng)高達4951億美元，為全球市值最高的制藥企業(yè)。

(資料圖片)

將世界上的第一個胰島素變成了商品，制造了世界上第一個生物技術(shù)藥品，在最難治的人類疾病——精神病方面具有革命性的藥品，承載著減肥藥這個千億市場的最大期待，這就是禮來。

作為藥企中的一股清流，在各大藥企抱團狂奔的時候，“閑庭信步”的禮來的確是制藥領(lǐng)域一個獨特的存在。140多年來，它數(shù)次熬過經(jīng)濟危機，甚至每次都在經(jīng)濟危機中逆勢上揚，禮來到底有什么殺手锏？

一

創(chuàng)模型

從1776年建國到20世紀(jì)初，美國藥品生產(chǎn)銷售的法律一片空白，庸醫(yī)和假冒偽劣藥品在美國泛濫成災(zāi)。

作為一名曾經(jīng)的藥劑師和美國內(nèi)戰(zhàn)的退伍軍人，禮來上校在戰(zhàn)場上一手組建的156人的炮兵連，還沒有戰(zhàn)斗就因疾病死去30人的經(jīng)歷，讓他痛心疾首。他決定開一家藥店，但魚龍混雜的藥劑市場，讓軍人作風(fēng)的他非常惱火。

為什么不能有一家藥劑公司只生產(chǎn)高品質(zhì)的藥品，利用最先進的技術(shù)，只生產(chǎn)需要正規(guī)醫(yī)生開處方的藥品，跟那些江湖騙子徹底劃清界限！

1876年，禮來上校在印第安納波利斯市創(chuàng)立了禮來公司。

1876年，位于美國印第安納波利斯市禮來最早的實驗室

作為一個家族公司，禮來將軍只有1400美元和自己、兒子Josiah及一個裝瓶工共3位員工，但他對公司的管理卻毫不松懈。他定下了“先樹人，再造藥”的信念，確保自己的公司永遠(yuǎn)不會跟市場上唯利是圖的企業(yè)同流合污。禮來的文化價值觀開始慢慢萌芽生長。

禮來早期的藥物主要是治療瘧疾的奎寧。因為彼時衛(wèi)生條件不佳，瘧疾肆意，禮來的業(yè)績爆炸式增長，當(dāng)年年底銷售額就達到了4770美元。解決現(xiàn)實生活中最困擾患者的問題，挽救更多人的生命，成為了禮來研發(fā)投入的方向。

此后，禮來又推出了治療梅毒及某些類型風(fēng)濕病和皮膚病的產(chǎn)品。三年后銷售額直接翻了11倍，達到4.8萬美元。

1879年，禮來上校邀請自己的弟弟做銷售，將藥物向全美國推廣，禮來令人艷羨的銷售網(wǎng)絡(luò)開始鋪設(shè)。此后的一百多年，禮來不斷拓寬銷售護城河，其令人震驚的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售能力，正是很多藥企跨不過去的鴻溝。

在藥效和銷售能力的雙重加持下，禮來取得了驚人的成功。

可禮來上校還是悶悶不樂，因為傳統(tǒng)的藥品監(jiān)測方法，讓市面上無效藥橫行，于是他開始孜孜不倦地倡導(dǎo)聯(lián)邦進行藥品監(jiān)管。但美國食品藥品監(jiān)督管理局直到1906年才成立。

為了保證自己的藥品合規(guī)，1886年，禮來上校雇用了一位年輕化學(xué)家擔(dān)任全職的研究員，通過運用及發(fā)展最新的科學(xué)技術(shù)進行質(zhì)量檢驗。

這正是禮來扎實的合規(guī)文化的根基，至今禮來一直對自身有扎實的合規(guī)管理，確保研發(fā)、生產(chǎn)和銷售活動的合規(guī)，從而贏得了市場信任。

財富逐漸積累起來的禮來上校，對慈善事業(yè)頗感興趣，他成了當(dāng)時小有名氣的慈善家，也開啟了禮來家族熱衷慈善的傳統(tǒng)。

1898年，禮來已經(jīng)是一個擁有100多名員工，年入30萬美元的公司了。這一年，禮來上校去世，上校的兒子Josiah繼承了公司。Josiah依然將每一個員工視為禮來大家庭中的“一分子”，也保持了“禮來家族”的優(yōu)良作風(fēng)。

禮來上校

19世紀(jì)90年代是美國經(jīng)濟動蕩的十年，但產(chǎn)品和銷售網(wǎng)絡(luò)過硬的禮來，卻比以往任何時候都更加強大，它們的剛需性、質(zhì)量過硬的產(chǎn)品成了用戶的首選。

二

造巨頭

1907年，禮來家族的第三代——小禮來，從費城學(xué)院藥學(xué)專業(yè)畢業(yè)后，成為禮來經(jīng)濟部門負(fù)責(zé)人。兩代人的熏陶，讓他成了一個超強的實用主義者。他癡迷于提高產(chǎn)量、提高效率并降低成本，甚至一天到晚都待在公司。

他為工廠的機器車間開發(fā)了一種新零件，使灌裝機可以根據(jù)瓶子形狀、大小進行調(diào)整，當(dāng)年就節(jié)省了7500美元。在不斷的觀察和分析中，他發(fā)現(xiàn)公司的標(biāo)準(zhǔn)木桶會吸收酒精原料，改用銅皮內(nèi)襯的桶后，每年又節(jié)省15000美元。

他還引入“泰勒制”企業(yè)效率管理方法，對公司進行標(biāo)準(zhǔn)化管理。父親看到小禮來的能力，提拔他擔(dān)任制造部主管，小禮來干得更帶勁了。為了便于用戶服用，小禮來為藥片加上了明膠涂層、水果調(diào)味劑，造出了糖衣藥丸。

1913年，小禮來還建設(shè)了新的膠囊工廠。此后，這個工廠每日能生產(chǎn)250萬粒膠囊，被譽為“世界上最大的膠囊工廠”。小禮來還務(wù)實地決定將過剩的產(chǎn)能出售給其他人，獲得更多的利潤。

1913年，禮來生物實驗室落成，Josiah對研發(fā)給予了前所未有的重視和制度上的保障。Josiah還設(shè)立了基金，用于聘請外部專家對公司進行優(yōu)化咨詢，充分應(yīng)用外腦來提升公司的能力。

為了讓公司的文化氛圍更好，Josiah建立了人力資源管理辦公室，竭力為員工營造愉悅的工作環(huán)境。1919年，禮來公司建立了一個新藥研發(fā)部門，聘請英國腫瘤專家擔(dān)任部門主任，為自己日益擴大的產(chǎn)能尋找新產(chǎn)品。

禮來不贊成在用工高峰期招聘員工，在低峰期辭退員工的做法，所以利用設(shè)備解決生產(chǎn)缺口成了核心思路。

為了提升生產(chǎn)效率，1920年代，小禮來還引入了直線生產(chǎn)的新概念，通過改造生產(chǎn)線讓原材料從設(shè)施的一端進入，成品從另一端出來，以提高生產(chǎn)效率和降低生產(chǎn)成本，它被稱為“美國制藥業(yè)最復(fù)雜的生產(chǎn)系統(tǒng)”。

雖然彼時的禮來已經(jīng)有了行業(yè)頂級的生產(chǎn)線，但真正奠定禮來制藥巨頭氣勢的，還是此后的兩大諾獎藥物。

1921年，多倫多大學(xué)的三位科學(xué)家麥克勞德、班廷和貝斯特，成功從狗的胰臟中提取出胰島素。1922年5月30日，在小禮來的提議和敦促下，禮來公司與多倫多大學(xué)就胰島素的商業(yè)化簽訂了合作協(xié)議。

從左到右：班廷、麥克勞德、貝斯特

多倫多大學(xué)給予禮來公司一年多時間的“壟斷期”，然后允許其余企業(yè)生產(chǎn)、出售胰島素。彼時糖尿病的用藥短缺非常嚴(yán)重，該藥一出就引起了社會的巨大震動。擁有超強制造和銷售能力的禮來，迅速利用專利窗口期占領(lǐng)了北美的各大醫(yī)院和用戶的心智，對手幾乎無法再超越。

禮來并沒有把這個產(chǎn)品當(dāng)做終點，而是對胰島素進行了持續(xù)提純和優(yōu)化，對糖尿病領(lǐng)域進行了不遺余力的研發(fā)投入，直到1975年，禮來的救命藥胰島素仍占據(jù)全美國市場份額的四分之三。

1928年，禮來與哈佛大學(xué)的2名科學(xué)家米諾特和墨菲合作推出了用于治療惡性貧血和血液性疾病的“肝臟提取物343號”。1930年，禮來又與羅徹斯特大學(xué)的科學(xué)家惠普爾合作推出了“肝臟提取物55號”，這三位科學(xué)家因此斬獲諾貝爾獎。

有了諾獎藥物的加持，1932年，禮來年銷售額已達到1300萬美元，幾乎沒受到當(dāng)時美國經(jīng)濟大危機的影響。這一年，小禮來被任命為公司總裁，直到1948年為止。

Josiah卸任總裁以后，與他的父親禮來上校一樣捐贈學(xué)校、圖書館、醫(yī)院和藥品等，成了大慈善家。1937年，他與家族成員創(chuàng)立了禮來基金會，后成為全球最大的基金會之一。小禮來在有生之年也是美國六大最慷慨的慈善家之一。

因為禮來家族的“樂善好施”，禮來公司可謂名利雙收。

40年代初期，禮來不僅發(fā)展成為當(dāng)時最大的制藥公司，還成了當(dāng)時美國最受人敬仰的制藥企業(yè)。作為當(dāng)時紅極一時的大藥企，禮來自然也不會缺席二戰(zhàn)。

二戰(zhàn)期間，禮來的青霉素最早實現(xiàn)自動化生產(chǎn)，成為盟軍供應(yīng)的必需品，禮來也一躍成為全球青霉素的主要供應(yīng)商之一。通過向軍隊供應(yīng)硫柳汞、青霉素、盤尼西林、疫苗等超過200款產(chǎn)品，公司產(chǎn)量達到新高。

禮來成為全球最大的制藥公司。戰(zhàn)后，通過向公眾出售青霉素，禮來業(yè)績繼續(xù)增長，1948年銷售額達到1.15億美元。50年代，禮來陸續(xù)推出廣譜紅霉素和號稱“抗生素最后一道防線”的萬古霉素。

三

家族經(jīng)營哲學(xué)

1、突破性產(chǎn)品

1952年，禮來掛牌上市，公開發(fā)行股票。1953年，首個非家族成員尤金·比斯利就任CEO，禮來步入職業(yè)經(jīng)理人時代，完成了家族企業(yè)到社會化企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

不過，禮來的家文化并沒有轉(zhuǎn)變，禮來將內(nèi)部人才培養(yǎng)作為人才管理的重點，禮來70%的一線主管通過內(nèi)部晉升，90%的二線主管也由內(nèi)部晉升，保持了公司文化的連續(xù)性。

鑒于新藥研發(fā)的商業(yè)潛力和社會需求，20世紀(jì)50年代后禮來公司進一步加大對藥物研發(fā)的投入。上市之后，禮來在抗生素、胰島素、脊髓灰質(zhì)疫苗、鎮(zhèn)痛以及腫瘤均推出多款重磅產(chǎn)品。

在新品研發(fā)上，禮來堅持生產(chǎn)突破性產(chǎn)品，即第一個出現(xiàn)的或者該類別中最好的產(chǎn)品。

以持續(xù)一百年作為禮來營收主力的糖尿病藥物為例，禮來投入了巨大的時間和精力，對動物肝臟中提取的胰島素進行提純，將胰島素中所含的污染物的數(shù)量從1950年的10000ppm下降至1980年的10ppm。

20世紀(jì)20年代禮來公司的胰島素工業(yè)化生產(chǎn)線

但一直沉迷于“提純”這個成功路徑的禮來，沒想到卻被1986年諾和諾德公司發(fā)明的胰島素注射筆上了一課。

這支筆雖然在純度上跟禮來的產(chǎn)品無法相提并論，但它憑借一個人可操作且不會令人尷尬的便捷設(shè)計，硬生生搶走了禮來的一塊蛋糕。并經(jīng)過持續(xù)的深耕拿走了全球糖尿病市場份額的54.4%，禮來退居到第二的位置。

隨著一些現(xiàn)實的教訓(xùn)，以及醫(yī)學(xué)領(lǐng)域低垂的果實越來越少，研發(fā)變得生死未卜，禮來轉(zhuǎn)變了研發(fā)策略。

務(wù)實風(fēng)格的禮來，放棄高風(fēng)險去跟進一些FIC靶點，而是主張在仿制的過程中改進，做更好的藥物，即me better藥物，從而用最低的成本做出突破性產(chǎn)品。

禮來一邊持續(xù)對自己的研發(fā)進行驚人的高投入，一邊利用自身過硬的研發(fā)實力，集中火力攻擊突破性產(chǎn)品的me better藥物，使禮來的研發(fā)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行。

2022年，禮來的研發(fā)投入高達營收的27%，而超過20%的研發(fā)投入一直是禮來的常態(tài)。在百年的糖尿病領(lǐng)域，數(shù)十年的精神病領(lǐng)域等的深耕，穩(wěn)定的組織和文化，讓它擁有深刻連貫的行業(yè)洞見，也積累了不容小覷的研發(fā)實力，所以它才能保證自己穩(wěn)穩(wěn)地在臨門一腳前做到“me better”。

2、創(chuàng)新與進化

在me better的產(chǎn)品思路下，禮來知道每一個產(chǎn)品都只是階段性的勝利，所以它們會不遺余力地進行創(chuàng)新和產(chǎn)品進化。但創(chuàng)新和進化的指南針到底是什么？

從禮來上校開始，禮來就保持了從解決臨床實際問題的角度出發(fā)，做符合商業(yè)價值和臨床價值的藥的企業(yè)傳統(tǒng)，保證公司的產(chǎn)品都緊緊握著用戶的“真需求”，從而具備了抗周期性的能力。禮來發(fā)揮醫(yī)學(xué)特長，以臨床數(shù)據(jù)和領(lǐng)域帶頭人幫助更多患者，從而不斷對產(chǎn)品進行創(chuàng)新和進化。

植根于糖尿病群體，在1970年代末和1980年代初，禮來公司成為首批進軍生物技術(shù)領(lǐng)域的制藥公司之一。禮來在1982年推出了全球第一款基于重組DNA技術(shù)生產(chǎn)的藥物——人工胰島素，戰(zhàn)略聚焦反而進一步促進了其戰(zhàn)略領(lǐng)先，并且讓創(chuàng)新有的放矢。

禮來堅信產(chǎn)品有改進的余地，主動聆聽積極改進。早在百年前，禮來就創(chuàng)立咨詢基金，用外腦幫助公司進步，新時代下有沒有更好的辦法，推動禮來產(chǎn)品的優(yōu)化呢？

2001年，禮來創(chuàng)建了一個在線科學(xué)論壇，名為創(chuàng)新動力（InnoCentive），名稱取自“Innovation”（創(chuàng)新）與“Incentive”（激勵）兩詞。在這個論壇上，它們張貼出困難的化學(xué)和分子問題，并且用十幾種語言描述，懸賞能解決問題的科學(xué)家。

世界各地的科學(xué)家蜂擁而至，禮來公司相當(dāng)于建立了一個全球性的、虛擬研發(fā)人才儲備庫，來解決在編研究人員束手無策的難題。雖然根據(jù)難度懸賞可高達十萬美元，但務(wù)實的禮來知道這相當(dāng)劃算，因為公司只需要為解決方案付費，而不需要雇傭他們。

隨著InnoCentive的需求不斷增加，禮來將此公司拆分出去獨立運營，并且將這種能力“外包”。主要的政府，非營利性組織和商業(yè)企業(yè)，美國航空航天局、寶潔公司、洛克菲勒基金會等，都在與InnoCentive展開合作來更快和以更低的成本解決問題，降低風(fēng)險。

InnoCentive被稱為“全球百佳技術(shù)轉(zhuǎn)移案例”，成為享譽世界的創(chuàng)新服務(wù)中介中心。它的成功，體現(xiàn)的正是禮來不斷自我精進、自我成長的決心，也是禮來在眾多領(lǐng)域都能保持行業(yè)領(lǐng)先地位的根基。

3、務(wù)實的自我生長

禮來對內(nèi)部的產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)價值觀的管理非常嚴(yán)格，在研發(fā)投入上不遺余力的它，對自我成長非常自信。利用持續(xù)的研發(fā)投入和劃時代的產(chǎn)品，禮來成功熬過了不止一次美國的經(jīng)濟蕭條。

不過，禮來也“迷?！边^。70年代，受第一次石油危機的影響，醫(yī)藥化工行業(yè)陷入蕭條。邁向資本市場后有了盈利壓力，禮來轉(zhuǎn)變公司風(fēng)格，開始了多元化并購。

為了保住經(jīng)營，禮來通過收購迅速成立動物保健、醫(yī)療美容、醫(yī)療設(shè)備和診斷業(yè)務(wù)等多個部門。但這些多元化業(yè)務(wù)最高也就占到了公司營收的20%，根本無法擔(dān)當(dāng)主力。

為了擺脫這種境況，禮來收回多元化的心，加大對創(chuàng)新藥的研發(fā)投入，從1981年的2.35億美元增加到1989年的6.05億美元。期間，全球首個利用DNA重組技術(shù)生產(chǎn)的藥物人源胰島素Humulin（優(yōu)泌林，1982年）上市，進一步鞏固了禮來在糖尿病市場的地位。

1986年，禮來的抑郁癥藥物領(lǐng)域的革命性產(chǎn)品——百憂解，徹底將禮來拖出了泥潭。

百憂解成為公司史上第一款重磅炸彈，年銷售額超過20億美元，被《財富》雜志譽為“世紀(jì)之藥”。1990年初期，該部門給禮來貢獻了近20%的營收，并在此后逐步提升到公司營收的三分之一。

90年代后期，禮來陸續(xù)推出精神、糖尿病、骨質(zhì)疏松癥、腫瘤等藥物，在這些重磅產(chǎn)品的助力下，禮來的營收節(jié)節(jié)高升。

此時全球藥品市場高速增長，為了迅速搶占市場，制藥巨頭間出現(xiàn)了一股合并潮。銷售額高速上漲，海外業(yè)務(wù)遍地開花的禮來，此時卻做出了“不合并”的發(fā)展戰(zhàn)略，成了當(dāng)時市場上的異類。

2000年，禮來的營收超過了100億美元，但是銷售額排名從1990年的第九下降到第十一。

在別人紛紛抱團取暖、跑馬圈地的時候，“兩耳不聞窗外事”的禮來卻繼續(xù)逐年增加自己的研發(fā)投入。2000-2017年間，禮來的平均研發(fā)投入是銷售額的21.03%，大幅高于制藥巨頭的平均水平，累計投入達700.2億美元。

在此期間，禮來多款專利藥到期和藥物訴訟案件，曾一度讓公司蒙霜，為了節(jié)省開支，禮來不得不通過大規(guī)模裁員、架構(gòu)重組、并購和合作等方式自救。2011年到2012年間，禮來罕見展開大規(guī)模裁員，宣稱要削減10億美元的人力成本，這直接導(dǎo)致約有5600名員工失業(yè)。

同時，禮來啟動了“買買買”模式。雖然開始收購，但收購依然延續(xù)了禮來精打細(xì)算的務(wù)實風(fēng)格。到目前為止，禮來做的最大一筆并購交易也就是80億美元收購Loxo，跟輝瑞的大手筆收購相比，簡直不值一提。

在一邊買進新機會和消滅未來競爭者，一邊進行高效率研發(fā)的思路下，禮來一個個冉冉升起的重磅炸彈，讓公司重新誕生了活力。

2018年，禮來的業(yè)績、股價開始飛升，收購也隨之開始密集起來。禮來圍繞GLP-1（胰高血糖素樣肽-1）為代表的代謝領(lǐng)域挖深護城河，夯實糖尿病領(lǐng)域地位的同時，打開了減肥這個千億賽道，讓資本市場頗為興奮，股價也開始一路躥升。此外，禮來在腫瘤、免疫以及罕見病等方向同步出擊，大面積拓展管線。

有人說，禮來的收購依然過于保守。在過去的20多年間，藥品市場擴大了近7倍，但禮來的銷售額只增加了4倍，“特立獨行”的禮來顯然沒有跑贏“大盤”。但在糖尿病、抑郁癥、阿爾茲海默癥、腫瘤這些疾病上都有持續(xù)深耕，且遍地開花的禮來，獲得了資本市場的看好。

在依靠外企并購成長的諾華、羅氏、艾伯維等公司面前，依靠不斷提升研發(fā)投入，堅持企業(yè)內(nèi)部生長的禮來，的確是一個特殊的存在。

很多人說，這種沒有大波折和大并購，讓一帆風(fēng)順的禮來缺乏一些革命性，顯得慢吞吞的。從另外一個角度說，站在黃金賽道上，禮來能夠100多年保持自我顛覆，保持低調(diào)平穩(wěn)的心態(tài)，保持對自身的投入而非依靠外部力量來豐盈自己，這種做法非常值得敬佩。

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